Bestnoten für Straumann, Swiss Re, UBS, Novartis und Holcim
Ein Schweizer Geschäftsbericht war im Jahr 2008 durchschnittlich 180 Seiten stark.
Am kürzesten fasste sich die Privatbank Julius Bär mit 74 Seiten; den umfangreichsten Geschäftsbericht präsentierte die Credit Suisse mit 480 Seiten. Führt mehr Umfang gleichzeitig zu mehr Transparenz? Dieser Frage ging Kirchhoff Consult nach und untersuchte die Geschäftsberichte der im SMI Expanded gelisteten Unternehmen.
Im Mittelpunkt der Analyse stand die Frage, in welchem Maße die Unternehmen ihre externe Kapitalmarktkommunikation an den Zielsetzungen einer wert- und zukunftsorientierten Berichterstattung ausrichten, welche Trends sich hierbei abzeichnen und wie diese im Geschäftsbericht kommuniziert werden. Das Geschäftsmodell, die Geschäftsentwicklung, die Produkte und Dienstleistungen sowie die Rahmenbedingungen wurden auf gutem bis sehr gutem Niveau dargestellt. Im nicht finanziellen Bereich überzeugte die Berichterstattung zu Prozessen und Umweltaktivitäten. Kaum ein Unternehmen kommunizierte ausführlich die Strategie, die wertorientierte Führung oder die Wettbewerbssituation. Informationen über Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit wurden nur eingeschränkt geliefert. Auch hinsichtlich Transparenz und Übersichtlichkeit gibt es bei nahezu allen Geschäftsberichten erhebliches Verbesserungspotenzial.
petra.nix@kirchhoff.de
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Petra Nix, Vorstand Kirchhoff Consult AG
Die Reputation ist ein wichtiger immaterieller Vermögenswert – wenn nicht sogar der wichtigste - für viele Firmen. Die Auffassung, dass der Aufbau von Reputation erheblich Zeit und Anstrengungen braucht, wird mittlerweile allgemein geteilt. Ebenso ist bekannt, dass Unternehmen, die finanziell vergleichsweise besser performen auch über eine bessere Reputation verfügen und vice versa. Umfragen bei CEOs bestätigen, dass die gute Reputation sowie das Know how der Mitarbeiter als die wichtigsten Faktoren für den Geschäftserfolg gelten. Dass zwischen den Finanzen und einer ausgezeichneten Reputation ein enger Zusammenhang besteht, belegt auch unsere Studie im Jahr 2008: Die Befragten Kommunikationsexperten nannten Bilanzskandale sowie Betrug und Bestechung als die größten Reputationsrisiken. Hier geht es zur Studie
Strategische Planung und der Vergleich mit den Wettbewerbsunternehmen zählt
Reputation mit Einmaleffekten oder sporadischen Verbesserungen aufzubauen ist per se nicht möglich. Eine gute Reputation ist vielmehr abhängig von der erfolgreichen Realisierung vieler Faktoren, die alle in eine gute finanzielle Performance münden müssen. Diese entscheidenden Faktoren zu kennen, ist für Unternehmen unabdingbar. Die beständige Qualität der Produkte und Mitarbeiter sowie die Glaubwürdigkeit des Managements gehören eben so dazu.
Reputation reflektiert letztendlich die künftigen Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen über die Zukunftsaussichten eines Unternehmens im Vergleich zu den Wettbewerbern. Diese Erwartungen zu kennen, ist für die Unternehmen von entscheidendem Vorteil beim Aufbau einer konsistenten Reputation.
Unternehmen mit einer ausgezeichneten Reputation gelingt es, den Wettbewerb hinter sich zu lassen. Darin liegt der größte wirtschaftliche Benefit. Gut beraten sind die Unternehmen, kurzfristig ihre Reputation zu schützen und langfristig die Wettbewerbspositionen weiterzuentwickeln. Beides kann nicht voneinander losgelöst betrachtet werden – sondern muss Hand in Hand gehen.
Für die 330 teilnehmenden Kommunikationsexperten und Wissenschaftler aus über 30 Ländern hat der weit reichende Reputationsschaden der aktuellen Finanz- und Wirtschaftkrise vor allem eine Ursache: Die dramatische Abkopplung der Stakeholder Erwartungen von dem Verhalten handelnder Akteure, insbesondere den CEOs. Die zentralen Fragestellungen der 13. Internationalen Konferenz des Reputation Institutes in Amsterdam, die unter dem Motto „Ensuring Business Continuity through Impactful Reputation Management“ stand, waren:
Wie kann der Reputationsschaden entschärft werden?
Was braucht es, um die Reputation nachhaltig intakt zu halten?
Wie kann das verlorene Vertrauen zwischen Topmanagement und den externen und internen Anspruchsgruppen wieder hergestellt werden?
Die zahlreichen Vorträge und Breakout Sessions haben gezeigt, dass der Paradigmenwechsel vom Shareholder Value zum Stakeholder Ansatz in vollem Gang ist. Heute zählt der Dialog mit allen Anspruchsgruppen. Einseitiges, unreflektiertes Senden von Unternehmensbotschaften ist out. Im Rahmen der unternehmerischen Verantwortung ist die Kommunikation in einen strategischen Prozess einzubinden:
Ein glaubwürdiger und offener Stakeholder-Dialog beginnt damit, die relevanten Erwartungen der verschiedenen Anspruchsgruppen zu kennen. Die Ziele der Kommunikation sind klar zu definieren. Wichtig ist: Stick to it! Alle Kommunikationsinstrumente und Unternehmensbotschaften werden an diesen Zielen ausgerichtet. Unternehmen, die jetzt nicht in Ohnmacht verharren, sondern heute die Vorkehrungen für morgen treffen und diese konsequent umsetzen, werden Brücken zu den relevanten Anspruchsgruppen schlagen. Transparenz und Glaubwürdigkeit wird damit nachhaltig aufgebaut. Mit Mut und entschlossenem Handeln sähen Sie heute, was Sie morgen ernten: Eine gute Reputation!
Unser Leistungsspektrum ist darauf ausgerichtet, für Sie kompetente Lösungen sowie umfassende Massnahmen zu entwickeln und zu realisieren.
petra.nix@kirchhoff.de
Wir untersuchten kürzlich den Umfang, die Struktur und die Gewichtung der Inhalte der jährlichen Berichterstattung der weltweit grössten Unternehmen.In unserer Studie wurden die Reportings der sieben im Hinblick auf die Marktkapitalisierung grössten Unternehmen der Indizes DAX, FTSE, Dow Jones, SMI, Nikkei 225, S&P/TSX Composite Index sowie S&P Asia Top 50 analysiert. Untersucht wurden die Inhalte Unternehmensprofil, Corporate Governance, Performance und Corporate Social Responsibility. Im Ländervergleich zeigten sich erhebliche Unterschiede: Weiterlesen von ‘Schweizer Unternehmen legen in Geschäftsberichten die umfangreichsten Corporate Governance-Berichte vor’
Studie „Compensation Committees: Strategien und Instrumente der Managementvergütung“ in Deutschland und der Schweiz
Anhand eines Kataloges von 21 Kriterien werden folgende drei Hauptbereiche untersucht: (1) Zusammensetzung und Organisation des Compensation Committees; (2) Arbeitsweise, Grundsätze und Prinzipien; (3) Designkomponenten der variablen Vergütung. Die Basis der Untersuchung sind die Geschäftsberichte der im Deutschen Aktienindex (DAX30) und Swiss Market Index (SMI) gelisteten Unternehmen.Die Ergebnisse sprechen eine deutliche Sprache: Nur in wenigen Einzelfällen stellen Unternehmen die Strategien und Instrumente der Managementvergütung in ihren Geschäftsberichten transparent dar.
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